Psychologie für Führungskräfte: Kommunikation in der Krise

Führen in der Krise III In einer Krise sind wir Menschen zu Höchstleistungen fähig. Die ausgeschütteten Stresshormone stellen uns ein hohes Energiepotenzial zur Verfügung und unser Körper schaltet alle Sensoren und Handlungsoptionen scharf. Damit reagieren wir hochsensibel auf jede Kleinigkeit, achten auf jede Information, ja sogar auf jedes Wort: Es könnte uns ja den entscheidenden Hinweis geben, wie wir die Gefahr in den Griff bekommen. Kommunikation ist jetzt das A & O der Führung.

Vor allem in der Krise wird die Kommunikation zu einem entscheidenden und wichtigen Führungselement. Die Kommunikation sichert ein einheitliches Verständnis und ein gemeinsames, zielgerichtetes Handeln und zwar auf allen Ebenen: bei den Mitarbeitenden, bei den Kunden und Kundinnen und ihren Angehörigen, innerhalb des Leitungsteams, bei Lieferanten und Dienstleistern, in Abstimmungen mit Behörden und Ärzten bzw. Ärztinnen. Ja sogar die Sicherstellung der Kommunikation unter den Mitarbeitenden ist in Krisensituationen ein zentrales Führungselement.

Fünf Aspekte der Kommunikation in der Krise zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden wollen wir Ihnen aus psychologischer Sicht besonders ans Herz legen:

1. Sicherheit herstellen
2. Auf Wortwahl achten
3. Ängste und Sorgen thematisieren, aber nicht zu viel spekulieren
4. Zielsetzungen und Plan kommunizieren
5. Positives Feedback geben

Sicherheit herstellen

Zunächst geht es in Krisenzeiten darum, Sicherheit (wieder) herzustellen und ein gemeinsames Verständnis von der Gefährdungslage zu entwickeln. Viele Menschen sind mit der Flut der Informationen aus den Medien überfordert: Zu viele unterschiedliche Sichtweisen und kaum gesicherte Fakten, zu viele Spekulationen und Katastrophenszenarien. Zudem zeichnet sich eine Krise vor allem dadurch aus, dass es eine derartige Situation zuvor noch nicht gab. Damit können wir Menschen kaum Erfahrungen heranziehen, die uns in dieser Situation nutzen könnten. Widersprechen sich dann noch die Experten, die ja auch täglich dazu lernen, ist für viele Menschen das Informationschaos perfekt. Sie reagieren hilflos und sind hoch verunsichert. Der ein oder andere schaltet komplett ab und negiert manchmal sogar die Gefahr.

Jetzt ist Führung gefragt. Die erste Aufgabe ist es, die wenigen, halbwegs gesicherten Fakten zu selektieren und darauf die Kommunikation mit den Mitarbeitenden aufzubauen. Falsche Annahmen sollten korrigiert werden und die gesicherten Informationen gut verstanden sein, damit die Grundlage für die notwendigen gemeinsamen Handlungsschritte bereitet wird.

Aufgrund der Dynamik der Ausnahmesituation ist die Kommunikation zur Gesamtlage eine regelmäßige Aufgabe. Da es ohnehin erforderlich ist, z. B. behördliche Auflagen und ggf. Weisungen des Trägers zu kommunizieren, lässt sich das gut miteinander verbinden. Wir Menschen streben grundsätzlich danach, Leben und Gesundheit zu schützen. Dafür brauchen wir einen klaren Blick auf die Gefährdungslage.

Auf Wortwahl achten

Wenn in kritisch instabilen Situationen jedes Wort auf der Goldwaage liegt, ist es besonders wichtig, in alle Aussagen neue Chancen und Möglichkeiten einfließen zu lassen. Vielleicht sprechen wir nicht von der „tödlichen Gefahr“, sondern vielmehr von einer Herausforderung, die wir meistern werden. Auch wenn das übertrieben klingt: dem Wort folgt das Denken, dem Denken folgt die Tat. Das gewählte Wort spielt in Krisenzeiten eine entscheidende Rolle für die Entwicklung einer optimistischen Grundhaltung bei den Mitarbeitenden. Genau die brauchen wir jetzt für zielgerichtetes Handeln und als Katalysator für Ideen und neue Lösungen.

Ängste und Sorgen thematisieren, doch nicht zu viel spekulieren

In Krisenzeiten schleicht sich schnell das Gefühl der Angst ein: Angst vor der eigenen Gefährdung, vor der Gefährdung der Angehörigen und der anvertrauten Personen. Dazu kommt die Angst, die Situation durch eigenes Handeln zu verschlimmern, die Angst vor wirtschaftlichen Folgen der Krise usw. Solche Ängste sind eine natürliche und richtige Reaktion von Menschen auf eine Gefahr. Allerdings nehmen sie immer auch einen breiten Raum ein; sie binden viel Kraft und Aufmerksamkeit, was die Leistungsfähigkeit deutlich einschränkt.

Für Führungskräfte gilt es, diese Sorgen und Ängste ernst zu nehmen, sie zu thematisieren und mit den Mitarbeitenden Perspektiven zu entwickeln, wie die Situation durch aktives Handeln verbessert werden kann. Die darauf verwendete Zeit ist gut investiert. Denn haben Menschen erst einmal den Eindruck, dass sie sich der Gefahr erwehren können, werden sie wieder kreativ und denken über Lösungen der akut anstehenden Probleme nach.

Es wird immer Mitarbeitende geben, die verschiedene Szenarien antizipieren, unter denen alles zusammenbrechen könnte. Vorstellen können wir uns fast alles! Klingt paradox, aber solche Szenarien entspringen dem Wunsch nach Sicherheit; man möchte auf alles vorbereitet sein. Ausgedachte Szenarien haben aber einen großen Nachteil: sie sind hoch spekulativ. Dem gegenüber hat eine reale Gefahr den Vorteil, dass sie sich zeigt und damit zunehmend besser in den Griff kommen kann. Damit ist klar: ein Problem löst man am besten, wenn man es hat. Zu viel Spekulation im Vorfeld ist nicht hilfreich.

Die Führungskraft wird hat die Aufgabe der psychologischen Beratung, sie muss den Mitarbeitenden den nötigen Optimismus vermitteln und Mut machen, auch unter starker Unsicherheit beherzt anzupacken. Auch wenn man die Berechtigung von zu viel Optimismus selbst bezweifeln mag, so ist dessen Vermittlung doch ein notwendiger und sehr erfolgversprechender Ansatz: In der Krise arbeiten viele Menschen zur gleichen Zeit an demselben Problem. Da ist es höchst unwahrscheinlich, dass nicht ein paar außerordentlich hilfreiche Ideen entwickelt werden, die die Lage entscheidend verbessern. Also können wir mit absolut berechtigter Überzeugung das Prinzip „Zuversicht“ postulieren.

Zielsetzung und Plan kommunizieren

Mit der Kommunikation von Zielsetzung und Vorgehen sendet die Führungskraft in Krisenzeiten das wichtige Signal, dass die „Einsatzleitung“ präsent ist und die Problemlösung steuert.

Eine gut verständliche Kommunikation sorgt dafür, dass alle Mitarbeitenden am selben Strang ziehen und einander unterstützen können. Vor allem, wenn schnelles und sicheres Handeln erforderlich ist, sollte man sich etwas Zeit nehmen, die Ziele und Arbeitsabläufe zu besprechen. Wichtig ist eine glaubwürdige und nahbare Kommunikation. Dazu gehört es auch, offen anzusprechen, dass es für einen bestimmten Aspekt des Problems noch keine Lösung gibt. Es wäre nichts schlimmer, als Mitarbeitenden den Eindruck zu vermitteln, dass ihnen nicht alles gesagt wird. Allerdings wäre es bei einer solch negativen Botschaft gut, sogleich hinzuzufügen, dass an der Lösung gearbeitet wird.

Eine Planänderung ist in Krisensituationen sehr wahrscheinlich, gleichzeitig aber auch ein erfolgskritischer Faktor. Muss der Kurs drastisch korrigiert werden, entsteht schnell der Eindruck von Planlosigkeit auf Leitungsebene, was schnell wieder zu Verunsicherung führt. Mit einer guten Erläuterung der Hintergründe, warum die Planänderung vorgenommen wurde, haben alle die Möglichkeit, an diesem Lernprozess teilzuhaben.

Positives Feedback geben

Sind erste Ziele erreicht, ist es besonders wichtig, das Erreichte wertzuschätzen und den Erfolg herauszustellen. Dies gilt in einer Krisensituation auch für die wichtigen kleinen Schritte, die zur Verbesserung der Situation beigetragen haben. Ein wertschätzendes Feedback mit Würdigung der erschwerten Rahmenbedingungen und Herausstellen der Bedeutsamkeit gerade dieses erreichten Ziels oder Teilziels sendet starke Signale in die Gruppe der Mitarbeitenden: Wir können etwas bewirken! – Wir sind nicht hilflos! – Wir kommen voran!

Mit positivem Feedback sorgen Sie als Führungskraft dafür, dass der Erfolg nicht dem Zufall zugeschrieben wird. Wirksames Handeln, Einsatzbereitschaft, Anstrengung und Durchhaltevermögen haben zum Erfolg geführt. Aus der Psychologie wissen wir, dass wir durch Erfolge am besten Lernen. Durch Feedback verstärken wir den Erfolg und machen auch für andere sichtbar, wie wir vorankommen. Damit schaffen wir Lerneffekte für alle und eine sehr gute Ausgangsbasis für weitere Erfolge!

Text: Monika Puls-Rademacher