Kulturwandel BTHG: Mitarbeiterentwicklung und Changemanagement

Montag, 22 Oktober 2018 12:38

Kulturwandel BTHG Teil II: Nachdem in Teil I unserer Reihe zum Kulturwandel BTHG der Blick auf die notwendigen strukturellen Veränderungen für Anbieter von Leistungen der Eingliederungshilfe geworfen wurde, widmen wir uns hier den eher Ethik-bezogenen Fragestellungen bei der Umsetzung des BTHG. Stimmen werden laut, dass nun endlich Menschen mit Behinderung zu ihrem Recht auf Teilhabe verholfen würde. Die in Teilen immer noch polarisierende Diskussion birgt jedoch die Gefahr, dass gute bestehende Angebote in Frage gestellt bzw. in generalisierender Form einseitig verurteilt werden. Das Ziel, anderen zu helfen, ist eine Grundmotivation vieler HeilerziehungspflegerInnen oder SozialarbeiterInnen und war auch lange eines der Grundelemente der Ausbildung und beruflichen Sozialisation der älteren Mitarbeitenden. Ist dieses schlichtweg kritisch zu betrachten? Darf ich nicht mehr helfen wollen? Wie Sie dem Druck der Diskussion und gleichzeitig ihren Mitarbeitenden mithilfe von Changemanagement gerecht werden, möchten wir hier diskutieren.

Von der Fürsorge zur personenzentrierten Begleitung

Es ist als hohes Gut anzusehen, dass Menschen sich dazu entschließen, einen Beruf zu wählen, in dem sie andere Menschen mit Unterstützungsbedarf in ihrem alltäglichen Leben begleiten. An dieser Grund-Motivation vieler Mitarbeitender der Eingliederungshilfe sollte nicht gerüttelt werden – jemandem helfen zu wollen ist per se nichts Schlechtes. Jedoch hat sich das Verständnis der sozialen Arbeit nicht zuletzt durch das BTHG und die UN-BRK, aber auch durch den öffentlichen Diskurs neu ausgerichtet: von der Fürsorge zur personenzentrierten Begleitung. Diese Neuausrichtung gilt es, gemeinsam mit den Mitarbeitenden umzusetzen und dabei deren Verständnis von ‚Hilfen‘ und Begleitung zu schärfen. Ein Changemanagement ist hier nötig, dass neben prozessualen, auch die Entwicklung der Mitarbeitenden berücksichtigt.

Grenzen reflektieren, Mitarbeitende stützen

Die Grenze zwischen unterstützen, fördern oder gar bestimmen ist sicherlich eine fließende und bedarf deshalb ständiger Reflexion. Dazu benötigen Mitarbeitende Unterstützung. Bei diesem Changemanagement gilt es, eine Ausrichtung auf neue sinngebende Inhalte und Methoden zu finden. Dabei bildet sicherlich ein Problem der öffentliche Diskurs über Menschen mit Behinderung mit der fehlenden Differenzierung des tatsächlichen Unterstützungsbedarfs und der realistischen Einschränkung für eine selbstbestimmte Lebensführung. Mitarbeitende erleben in der Praxis, dass die häufig genannten Beispiele in der öffentlichen Diskussion zum BTHG unter Umständen nicht mit der Realität im Betreuungsalltag übereinstimmen. Bereits jetzt erschweren die bestehenden finanziellen Rahmenbedingungen in Teilen eine konsequente personenzentrierte Begleitung: Diese Diskrepanz kann Hilflosigkeit zur Folge haben.

Das Ziel vor Augen: schulen und entwickeln

Vor diesem Hintergrund der Diskrepanz von öffentlicher Diskussion und erlebter Praxis drohen die Mitarbeitenden, die Ziele des BTHG infrage zu stellen, obwohl sie sich ursprünglich mit der Idee der Inklusion identifizieren. Deshalb ist es unerlässlich, dass die Mitarbeitenden in den wichtigsten Grundlagen des BTHG geschult werden. Dazu gehört sowohl ein Verständnis der ICF-basierten Hilfeplanung als auch die damit verbundenen Methoden der Förderung. So können auch zukünftig die Rahmenbedingungen, die das BTHG verändert, verstanden und akzeptiert werden. Die Sicherung der fachlichen Unterstützung und Weiterbildung der Mitarbeitenden im Changemanagement ist eine Kernaufgabe des Top-Managements und hier von großer Wichtigkeit. Nehmen Sie Ihre Mitarbeitenden mit auf den Kulturwandel BTHG.

Keine Delegation an mittleres Management!

Die erste Führungsebene in sozialwirtschaftlichen Organisationen neigt dazu, die Umsetzung von Veränderungen auf prozessualer Ebene an das mittlere Management zu delegieren, was unter Umständen sinnvoll sein kann. Da das BTHG aber mehr als nur die prozessuale Ebene der Organisation umstrukturiert, nämlich einen Kulturwandel auf allen Ebenen auslöst, obliegt dies der ersten Führungsebene – die mittlere Führungsebene ist schließlich von Teilen der Umstrukturierung genauso betroffen wie die Fachkräfte selbst. Die Veränderung der Führungskultur erfordert in dieser Position eine kritische Reflexion der eigenen Wünsche und Erwartungen an die bestehende Rolle. Das mittlere Management muss also nicht nur dabei unterstützt werden, diese prozessualen, strukturellen und kulturellen Veränderungen umzusetzen, es muss in gleichem, wenn nicht gar höherem Maße von der ersten Führungsebene bei der Neuausrichtung begleitet und der Aufgabenbereich klar neu definiert werden.

Kommunikation und Entwicklungsräume – das A&O beim Changemanagement

Die meisten Mitarbeitenden sind bei einer transparenten Kommunikation und Einbindung sehr wohl bereit, notwendige Entwicklungen mitzugehen, aber dies braucht Zeit und Raum. Von den Führungskräften erfordert dies Haltung, Begeisterungsfähigkeit und Dialogbereitschaft. Nicht an den Gegnern der Veränderungen, sondern an denjenigen, die die Veränderung befürworten, sollte sich der Prozess orientieren. Die Mitarbeitenden sind die besten Botschafter für alle Veränderungsprozesse und können als Multiplikatoren in der Mitarbeiterschaft wirken.

Angst und Widerstände sind normale Reaktionen auf Veränderungen und müssen als solche auch von der Führungskraft aufgegriffen werden. Unterstützend können Angebote wie Supervisionen, Workshops, Mitarbeitergespräche o.ä. wirken. Mitarbeitende müssen einen Nutzen der Veränderung für die persönliche Zufriedenheit sowie die ihrer Kundengruppe erkennen.

Text: Marie Kramp