Führungskultur in der Kinder- und Jugendhilfe: „Schönreden hilft niemandem“

Die Umstrukturierung eines Betriebs in eine Betriebsgruppe geht mit Herausforderungen einher, die sich auf die gesamte Unternehmenskultur niederschlagen. Eine Organisationsanalyse kann wirtschaftliche wie kulturelle Stärken und Schwächen eines Unternehmens offenlegen und daraus gezielte Maßnahmen ableiten – sowohl für eine gesunde Führungskultur und ein vertrauensvolles Miteinander als auch für eine wirtschaftlich starke Organisation. Ein Beispiel guter Praxis aus der Kinder- und Jugendhilfe.

Heinz Schätzel ist Geschäftsführer der STARTKLAR Soziale Arbeit gGmbH in Freilassing. Vor 34 Jahren hat er den freien Träger als einzelne heilpädagogische Wohngruppe gegründet, damals noch unter dem Namen Jugendwohngruppe Schätzel. Über die Jahre hat sich das Angebot erweitert und verändert und 2017 wurde

Heinz Schätzel
©STARTKLAR Soziale Arbeit gGmbH

der Träger in eine Betriebsgruppe in einer Holdingstruktur mit einer Trägergesellschaft und drei Töchtern überführt. Anfang 2022 hat eine weitere Restrukturierung und Weiterentwicklung stattgefunden und so sind es heute fünf Tochtergesellschaften. Der Schwerpunkt der STARTKLAR liegt auf Hilfen zur Erziehung. „Wir verfolgen einen klar sozialraumorientierten Ansatz. Insbesondere mit der Stadt Rosenheim und den anderen dortigen Akteuren der Kinder- und Jugendhilfe können wir das Fachkonzept Sozialraumorientierung bereits umfänglich umsetzen und das wollen wir systematisch ausbauen“, so Heinz Schätzel.

Kulturelle Spannungen trotz wirtschaftlichen Erfolgs

Heinz Schätzel beabsichtigte nach vierjährigem Bestehen der Betriebsgruppe, die Gesamtorganisation kritisch zu reflektieren und die Strukturen, Prozesse sowie auch die Unternehmens- und Führungskultur so aufzustellen, dass die Identität und Marktposition des Trägers auch nach seinem bevorstehenden Eintritt in den Ruhestand gesichert sind. Denn trotz fachlichen und wirtschaftlichen Erfolgs und hohem Renommée innerhalb der Branche drängte sich Heinz Schätzel nach vier Jahren Erfahrung mit dem Konstrukt Betriebsgruppe die Frage auf, wie eine gute Balance zwischen einer gemeinsamen Identität innerhalb der Gruppe und einem hohen Maß an Autonomie der einzelnen Betriebe hergestellt werden kann.

Er beauftragte contec mit einer Strategie- und Organisationsanalyse, mit der Ausarbeitung einer Empfehlung für seine Organisationsstruktur sowie mit der Unterstützung bei der Vorbereitung seiner Nachfolgeplanung. „Der Blick von außen war mir besonders wichtig, auch, um mich und meine Rolle selbstkritisch zu hinterfragen“, so Schätzel.

Unabhängigkeit erfordert Verbindlichkeiten

Bei der Gründung der Betriebsgruppe 2017 verfolgte die Geschäftsführung der Trägergesellschaft den Ansatz, den einzelnen Betrieben und den Führungskräften weitestgehend freie Hand zu lassen. „Rückblickend war es vielleicht etwas naiv, mich hinzustellen und zu sagen: Solange ihr gut wirtschaftet und überlebt, macht ihr euer Ding. Zumal ich selbst eigentlich gar nicht so sehr den Laissez-faire-Stil im Blut habe, sondern doch eher ein patriarchaler Führungstyp bin. Das hat sich hier und da gebissen“, so Heinz Schätzel. Die Organisationsanalyse der contec hat den Eindruck des Geschäftsführers bestätigt. Die Betriebe hatten eine hohe fachliche und organisatorische Eigenständigkeit und das Gesamtunternehmen war wirtschaftlich erfolgreich – einige Betriebe mehr als andere, die einzelnen Gesellschaften erzielten unterschiedliche Ergebnisse. Doch die gelebte Kultur der hohen Unabhängigkeit erforderte eine Auseinandersetzung mit Verbindlichkeiten seitens der Töchter gegenüber der Muttergesellschaft und untereinander. „Wenn ein Betrieb etwas erfolgreicher ist als ein anderer kann es auch schon mal zu Neid oder anderen Spannungen kommen“, stellt Heinz Schätzel fest. Deshalb war die leitende Fragestellung im Anschluss an die Analyse, welche Führungs- und Beziehungsstruktur zwischen Träger- und Tochtergesellschaften sinnvoll ist und wie die Identitäten der einzelnen Gesellschaften gestärkt werden können. „Ich würde nicht sagen, dass wir ein zerstrittener Haufen waren, aber es hat ein bisschen geknirscht. Manchmal wurde die Kommunikationskultur in den Führungsgremien als ‚Schönreden‘ bezeichnet – damit ist natürlich niemandem geholfen. Ehrlichkeit und Transparenz waren somit wichtige Indikatoren für eine gelingende Zusammenarbeit“, so Schätzel.

Kritikkultur, klare Ansprachen und Führungskriterien-Katalog

Die Aufgabe der contec bestand neben der Organisationsanalyse darin, die Geschäftsführungsrunden zu moderieren und Heinz Schätzel und sein Team dabei zu unterstützen, ein gemeinsames Verständnis von Führung und Zusammenarbeit zu entwickeln. Schon während der Bestandsaufnahme führten die Berater*innen der contec zahlreiche Interviews mit den Führungskräften und es gab eine Befragung unter den Mitarbeitenden. Insgesamt bestanden eine hohe Zufriedenheit und Identifikation mit STARTKLAR als Arbeitgeber. Doch es bestand ein großer Wunsch nach mehr Stringenz und Klarheit in der Führung. Außerdem fehlte es an Kriterien für die objektive Messung erfolgreicher Führung. „Die Analyse der Berater*innen war deutlich: Ich musste klare Ansagen machen, aber nicht im Sinne von starren Hierarchien, sondern im Sinne von Rahmengebung. Wir haben dann einen Führungskriterien-Katalog erarbeitet, der allen Führungskräften einen solchen Rahmen geben soll und der Führung für die Mitarbeitenden transparent und nachvollziehbar macht.“ Ein Führungsverständnis zu verinnerlichen und zu vereinheitlichen ist ein dynamischer Prozess und auch im Projekt der STARTKLAR Gruppe waren Nachjustierungen nötig. „Nicht alle Führungskräfte fühlten sich sofort wohl mit dem Katalog und befürchteten, dass die Umsetzung in der Realität, mit der sie sich konfrontiert sahen, scheitern würde. Es folgten also auch Coaching-Einheiten und weitere Anpassungen unseres Führungskriterien-Katalogs,“ so Heinz Schätzel. Einen besonderen Stellenwert hatte neben der Entwicklung von Führungskriterien auch die Erarbeitung klarer Zielvereinbarungen für die Führungskräfte, die sich objektiv messen lassen. „Die Berater*innen haben mir sehr deutlich gesagt, dass ich ohne klare, messbare Ziele Gefahr laufe, die Führungskräfte eher nach dem Bauchgefühl, um nicht zu sagen Sympathie, zu bewerten. Und das ist keine Führung. Führung braucht eine klare Ausrichtung, Kriterien, an denen sie bemessen wird, und Reflexion.“

Starke Führung in der Kinder- und Jugendhilfe als Grundlage für eine erfolgreiche Strategie

Heinz Schätzel ist zufrieden mit sich und seinem Führungsteam: „Wir alle haben das Gefühl, dass die Umgangs- und auch Kritikkultur in unserem Geschäftsführungsgremium deutlich offener, ehrlicher und transparenter geworden ist. Wir sprechen auch unangenehme Wahrheiten aus und finden gemeinsame Lösungen“, so Schätzel. Und das ist eine gute Grundlage für die zukünftige Arbeit des Trägers, der seine innovativen Wege in der Sozialraumorientierung auch auf andere Bereiche der Sozialen Arbeit ausbreiten will. „In unserem anschließenden Strategie-Workshop mit contec wurden wir gefragt, was unser Ziel sei: Konsolidierung oder Wachstum. Da waren wir uns alle einig: Konsolidierung ist für uns Unsinn, da hat es uns regelrecht geschüttelt. Wir sind als kleiner privater Träger gestartet und sind jetzt unter den Top 5 in der Region, das möchten wir ausbauen, und zwar vor allem, um die Lebensqualität der Kinder und Jugendlichen und ihrer Familien in den Kommunen zu verbessern“, so Schätzel. Der Geschäftsführer betont, dass zu viele Felder in der Sozialen Arbeit noch brach liegen, in denen der Träger sich einbringen möchte, wie die Stadtteilarbeit, Kindertagesstätten, Seniorenhilfe, die Schulbegleitung und vieles mehr. „Wir stecken jetzt mitten in der Strategiedefinition, die ja auch Grundlage für mein Ausscheiden und die erfolgreiche Nachbesetzung meines Postens ist. Ein solcher Strategieprozess kann nur in einem vertrauensvollen Miteinander gelingen und wir sind alle froh, dass wir da enger zusammengerückt sind.“

Für die Nachfolge von Heinz Schätzel konnte in einem weiteren Workshop ein Ausstiegsszenario über drei bis fünf Jahre entwickelt werden, das einen reibungslosen Übergang sicherstellen soll. „Mir ist es besonders wichtig, dass der sozialräumliche Gedanke nicht verloren geht und das gute Netzwerk zu den Kommunen bestehen bleibt. Vielleicht braucht es dafür auch eine eigene Entwicklungsabteilung in der Trägergesellschaft“, so Heinz Schätzel.

Die Kultur der Kinder- und Jugendhilfe: „Kritik ist nicht gern gesehen“

Die kulturellen Spannungen, die Heinz Schätzel in seiner Organisation erlebt hat, sind den Erfahrungen der contec-Berater*innen nach nicht selten. In der Branche herrscht eine hohe Fachlichkeit und viel Eigenständigkeit, starre Hierarchien werden zunehmend von selbstgesteuerten Teams abgelöst, ohne aber immer die richtigen Ersatzmechanismen für die Hierarchie zu installieren. So kommt es häufiger zu Konflikten, gerade in Fragen der Entscheidungsfindung. Heinz Schätzel sieht in der Kinder- und Jugendhilfe ein geschlossenes System, das für die Adressat*innen kaum zu durchblicken ist. Der Umgang mit Kritik sei nicht immer souverän. „Aber eine Kritikkultur ist in unserer Branche sehr wichtig, denn meiner Erfahrung nach herrscht in der Sozialen Arbeit eine starke Haltung von ‚Wir machen gute Arbeit, Punkt. Und Pause.‘ Eine Evaluation, mit der man gute Arbeit misst, wird nur bedingt umgesetzt, deshalb war die Einführung der Wirkungskontrolle auch so wichtig, um stets im Dialog mit den Fachkräften zu bleiben“, so Schätzel. Damit dieser Dialog aber auch gut gelingt, braucht es Führungskriterien, kritische Selbstreflexion von Führungskräften und eine klare Ansprache. „Daran bemisst sich m. E. Führungskultur und Führungsqualität. Da haben die Berater*innen der contec immer wieder den Finger in die Wunde gelegt und allein das hat uns schon geholfen.“

Birgitta Neumann

Sie interessieren sich für eine Organisationsanalyse oder suchen Unterstützung bei der Definition Ihrer Unternehmensstrategie? Sprechen Sie uns unverbindlich an!

E-Mail