Die Führungskraft als Schlüssel zur Wirtschaftlichkeit

Als ,Gesichter der Einrichtungen‘ sind operative Führungskräfte von zentraler Bedeutung für den Erfolg von Pflegeunternehmen. Schon jetzt fühlen sich jedoch viele von ihnen überfordert und alleingelassen. Weitere Veränderungen der gesellschaftlichen wie gesetzlichen Rahmenbedingungen lassen den Schluss zu, dass sich diese Wahrnehmung weiter verschärfen wird. Führungskräfte auf Ebene des Top-Managements müssen daher entsprechende Lösungsstrategien erarbeiten.

Heim- und Pflegedienstleitungen als das mittlere Management in Pflegeunternehmen beeinflussen den Unternehmenserfolg vor Ort maßgeblich. Ihnen obliegt die wirtschaftliche Steuerung u. a. bei der Belegung oder der Personaleinsatzplanung bzw. Dienstplangestaltung. Sie sind außerdem für die Pflegequalität sowie für die Mitarbeiterführung direkt verantwortlich. Gute operative Führungskräfte in einer Einrichtung oder einem Pflegedienst können zahlreiche positive Entwicklungen ermöglichen: eine höhere Motivation der Mitarbeitenden, eine geringere Krankheits- sowie Fluktuationsquote und eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda.

Systematische Entwicklungs- und Begleitungsstrukturen

Diese Faktoren ermöglichen wiederum die Stabilisierung der Ausstattung mit Mitarbeitenden. Denn Mitarbeitende verlassen häufig nicht das Unternehmen als solches, sondern vielmehr ihre Vorgesetzten. Letztlich können Unternehmen mit guten operativen Führungskräften bessere Arbeitsergebnisse und eine höhere Wirtschaftlichkeit erreichen. Dennoch sind derzeit für die operativen Führungskräfte zumeist keine systematischen Entwicklungs- und Begleitungsstrukturen vorhanden. Zugespitzt betrachtet ist es aus Managementsicht somit auch Zufall, wie erfolgreich sie ihre Aufgabenstellungen letztendlich erfüllen.

Gleichzeitig nehmen die Anforderungen an die mittlere Führungsebene stetig zu. Als Faktoren sind u. a. zumindest perspektivisch modifizierte Geschäftsmodelle sowie veränderte Kundenwünsche und -ansprüche zu nennen. Der zunehmende (und von der Führungskraft zu verwaltende) Mangel an Mitarbeitenden, speziell Fachkräften, sowie der steigende Kostendruck sind weitere große Herausforderungen. Mitarbeitende haben darüber hinaus höhere Ansprüche an das Führungsverhalten der Leitungen. Aufgabe des Top-Managements ist es, operative Führungskräfte in der Wahrnehmung ihrer Aufgabenstellungen aktiv zu stärken.

Die operative Führungskraft stark machen

Gegenüber den oftmals gelebten hierarchischen Führungskulturen bedarf es dazu einer Veränderung hin zu fordernden und fördernden Führungsansätzen – und damit auch einer Haltungsänderung der Top-Führungskräfte. Insbesondere die Führungs- und Sozialkompetenzen der operativen Führungskräfte sollten verstärkt in den Fokus genommen werden. Dem klassischen hierarchisch gedachten und auf ,Anweisung und Umsetzung‘ basierenden Führungsmodell ist ein Ansatz entgegenzusetzen, der geeigneter ist, die operativen Führungskräfte für ihre anspruchsvollen Aufgabenstellungen zu befähigen.

Es soll stattdessen ein Rollenmodell vorgeschlagen werden, das den Kunden in den Mittelpunkt rückt. In dem Modell wird deutlich, dass die Mitarbeitenden nah am Kunden (z. B. Bewohner*innen) sind und das Kundenerlebnis bewirken, während die operativen Führungskräfte für die zielführenden Rahmenbedingungen sorgen und der Vorstand oder die Geschäftsführung die strategische Ausrichtung sicherstellt.

Mit diesem Modell richtet sich die Rolle der operativen Führungskraft auch auf die Mitarbeitenden und ihre Rahmenbedingungen. Das bedeutet konkret beispielsweise, dass den operativen Führungskräften viel stärker eine ,Übersetzer- und Überzeuger‘-Rolle zukommt, in der es darum geht, Mitarbeitenden Veränderungen und deren Hintergründe zu erläutern. Sie bekommen so die Möglichkeit, sich in der Erweiterung dieser sozial-kommunikativen Kompetenzen zu erproben.

Handlungsorientiertes Lernen und Recovery-Management

Die Qualifikation der operativen Leitungskräfte im Hinblick auf solche und andere Herausforderungen findet idealerweise in handlungsorientierten Lernsettings statt. Das Lernen soll also nicht als Wissensvermittlung, sondern als Handlungslernen erfolgen, sodass mit der Wissenserlangung auch Führungs- und Sozialkompetenzen erlernt werden können. Handlungsorientiertes Lernen kann z. B. im Rahmen von Projektarbeiten oder einem Recovery-Management, einem operativen Unterstützungsprozess, stattfinden. Die Führungskräfte erleben so unter Realbedingungen die Wirkungen ihres (Führungs-)Verhaltens und können hieraus wichtige Erkenntnisse sammeln. Gleichzeitig sollten notwendige Optimierungsprozesse durch erfahrene Recovery-Manager eingeleitet bzw. begleitet werden, sodass hierdurch nicht nur die operative Führungskraft gestärkt wird, sondern unmittelbar auch die Unternehmung.

Text: Thorsten Böger und Silvia Breyer
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