Erfolgsfaktor Mitarbeiter*in: So gelang die HR-Transformation beim Friedenshort

Was brauchen Sozialunternehmen für ein zukunftsfähiges und erfolgreiches Personalmanagement? Ute Riegas-Chaikowski und Götz-Tilman Hadem, Vorstand und Geschäftsführung des Friedenshort kennen die Antwort: Moderne Personalarbeit gelingt nur, wenn sie von den Mitarbeitenden her gedacht wird. contec hat das Unternehmen dabei unterstützt und das Personalmanagement neu aufgezogen. Im Fokus des Prozesses: Transparenz und Partizipation der Mitarbeiterschaft.

Was hat Sie dazu bewegt, das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen neu aufzubauen?

Ute Riegas-Chaikowski: Wir haben die Notwendigkeit erkannt, dass der Arbeitgeber Friedenshort mit all seinen Unternehmensteilen und Arbeitsbereichen eine Transformation hin zu einem modernen, zukunftsfähigen Personalmanagement braucht. Und das nicht nur vor dem Hintergrund des wachsenden Fachkräftemangels. Sondern auch, weil wir unseren Bestandsmitarbeitenden neue Möglichkeiten und individuelle berufliche Perspektiven bieten wollten. Deshalb haben wir uns dazu entschieden, unser gesamtes Personalmanagement mit den Mitarbeitenden im Zentrum neu und professionell auszurichten. Dabei war es uns sehr wichtig, nicht an einzelnen Stellen punktuell „einzugrätschen“. Wir wollten das Thema vielmehr strategisch und gut strukturiert angehen – mit einem Prozess, der auf Transparenz und Partizipation ausgelegt ist.

Die Mitarbeitenden einzubinden war Ihnen also von Beginn des Projekts an sehr wichtig. Wie haben Sie das umgesetzt?

Götz-Tilman Hadem: Wir haben den Mitarbeitenden deutlich gezeigt, dass es bei dem Projekt nicht um eine „fixe“ Idee von Vorstand und Geschäftsführung geht, sondern dass wir langfristige prozessuale Abläufe in Gang setzen wollen, die alle Teams betreffen. Wir haben deshalb alle Leitungskräfte, Mitarbeitendenvertretungen und die Mitarbeiter*innenschaft in den Prozess eingebunden. Es gab gemeinsame Kick-off-Veranstaltungen, um alle Mitarbeitenden von Anfang an abzuholen. Im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen, Beratungen, vielen Gesprächen und Arbeitskreisen konnten sich alle engagieren.

Ute Riegas-Chaikowski: Die Idee des neuen Personalmanagementsystems baut auch darauf auf, dass die Ressource Mensch im Vordergrund steht und unsere Mitarbeiter*innen wertschätzend begleitet und gefördert werden. Wir haben unter anderem eine neue Kommunikations- und Gremienstruktur entwickelt, bei der wir sehr viel Wert auf den Teamgedanken legen: Vom Vorstand über die Regionalleitungen bis in die einzelnen Teams diskutieren wir miteinander, beraten und entscheiden gemeinsam. Natürlich funktioniert das in der Praxis noch nicht immer, aber wir üben jeden Tag. Es erfordert einfach eine gewisse Disziplin, die neuen Strukturen dann auch im Alltag zu leben.

Schauen wir einmal auf den Projektablauf mit contec. Was wurde konkret gemacht und welche Punkte sind Ihnen besonders in Erinnerung geblieben?

Götz-Tilman Hadem: Wir haben ganz zu Beginn eine Zeitlinie für den Projektablauf erstellt und im Zuge dessen vier sogenannte Prio-Pakete entwickelt mit Bereichen, auf die wir uns besonders fokussieren wollten. Das waren: Recruiting & Personalmarketing, Personalbindung, Personalentwicklung, Personalcontrolling und -verwaltung. Schon an dieser Stelle waren unsere Mitarbeitenden konkret eingebunden: Da gab es dann zum Beispiel eine Arbeitsgruppe, die sich nur mit dem Empfehlungsmarketing beschäftigt hat. Wir als Vorstand und Geschäftsführung waren für die Mitarbeitenden immer erreichbar und haben an unterschiedlichen Stellen in diesen Arbeitsgruppen mitgewirkt.

Ute Riegas-Chaikowski: Im Laufe des Prozesses hat sich dann gezeigt, dass sich alles, was wir gemacht haben, immer wieder ergänzt und weiterentwickelt hat. Und es haben sich auch immer wieder neue Fragestellungen und Aufgaben ergeben. Wichtige Punkte waren unter anderem die Durchführung einer Arbeitssituationsanalyse, Schaffung einer Recruitingstelle, Anpassung der Personalschlüssel in den Verwaltungseinheiten, Ausweitung der Stelle der Unternehmenskommunikation und vieles mehr.

Götz-Tilman Hadem: Eine ganz wichtige Erkenntnis war auch, dass das Gesamtpaket Personalmanagement über unsere Personalabteilung gar nicht leistbar ist. Um das abzufangen, haben wir neben der klassischen Personalabteilung eine neue Stelle für das Personalmanagement aufgebaut. Dort haben wir die HR-Funktionen subsumiert, die im Grunde all das umfassen, was wir brauchen: Vom Recruiting bis hin zu On- und Offboarding-Prozessen. Wir haben diesen Bereich ganz neu gedacht und dabei kam dann zum Beispiel heraus, dass wir uns stärker um ehemalige Mitarbeitende kümmern müssen. Dieser Punkt ist mir in Erinnerung geblieben, weil wir dieses Thema zuvor gar nicht im Blick hatten und es dann erst durch den Prozess angestoßen wurden.

Ute Riegas-Chaikowski: Und das, was wir uns gemeinsam überlegt haben, wollten wir dann auch schnell in der Praxis umsetzen. Denn unsere Mitarbeitenden sollten deutlich sehen, dass unsere Ideen nicht einfach in der Schublade verschwinden, sondern tatsächlich umgesetzt werden.

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?

Ute Riegas-Chaikowski: Bei mir lag gerade druckfrisch auf dem Tisch ein Magazin aus der Unternehmenskommunikation, das auch an alle Mitarbeitenden geht. Darin finden sich alle neuen Benefits als zertifiziertes familienfreundliches Unternehmen, übertariflichen und zusätzlichen Vergünstigungen und zum Beispiel auch unser Empfehlungsmarketing. Da geht es dann darum, was Mitarbeitende bekommen, wenn sie neue Mitarbeitende empfehlen: Vom Sonderurlaub bis zu einem monetären Ausgleich ist da viel dabei.

Was hat Ihrer Meinung nach maßgeblich zum Erfolg des Projekts beigetragen?

Götz-Tilman Hadem: Es war wichtig, dass wir unseren Mitarbeitenden das Gefühl vermitteln konnten, dass sich wirklich etwas verändert. Dass wir nicht auf alten Modellen beharren, sondern neue Wege gehen, wir uns für sie einsetzen und uns wirklich verbessern wollen.

Ute Riegas-Chaikowski: Wir haben von Anfang an deutlich gesagt: Es geht uns nicht nur darum, neue Mitarbeitende anzuwerben, sondern wir wollen auch unsere bestehenden Mitarbeitenden bestmöglich unterstützen: sie berufsbiografisch begleiten, die Identifikation mit dem Unternehmen herstellen, sie fördern und ihnen individuelle Möglichkeiten bei uns eröffnen. Wir bieten unseren Mitarbeitenden zum Beispiel an, im Rahmen ihres Berufslebens über das gesamte Unternehmen hinweg an unterschiedlichen Orten tätig zu sein, in ganz unterschiedlichen Settings und in unterschiedlichen Aufgabenbereichen. Gleichzeitig war es uns wichtig, der Mitarbeiterschaft das Gefühl zu vermitteln, dass jede*r offen Dinge ansprechen kann.

Sie haben parallel zur neuen HR-Strategie auch das Gütesiegel Familienorientierung erworben. Worum ging es dabei und welche konkreten Verbesserungen hat die Zertifizierung für Ihre Mitarbeitenden?

Ute Riegas-Chaikowski: Wir haben uns einmal die gesamte Unternehmenskultur im Friedenshort angeschaut und Benefits für die Mitarbeitenden entwickelt. Uns ging es dabei um einen ganzheitlichen Ansatz: Wir betrachten unsere Mitarbeitenden nicht nur als Arbeitskraft, sondern im Kontext ihrer Lebensumstände und individuellen Wünsche.

Zu den neuen Benefits gehören auch viele Vergünstigungen unter anderem für unsere Ferienwohnungen auf der ostfriesischen Insel Juist, Eltern können von uns die Kindergartenbeiträge anteilig erstattet bekommen. Solche Maßnahmen schlagen sich dann auch in einem anderen Umgang miteinander nieder: Mitarbeitende kommen auf uns zu, sind offen, wenn sie zum Beispiel Betreuung benötigen oder in einer Notsituation sind. Gestern erst sagte mir der Schulleiter unserer Schule in Öhringen, dass im Zuge der Zertifizierung in seinem Lehrerkollegium auch ein großes Gefühl der Wertschätzung entstanden ist.

Gab es unter Ihren Mitarbeitenden Bedenken zum Start des Projekts, auch was die Zusammenarbeit mit einer Unternehmensberatung betrifft?

Götz-Tilman Hadem: Gegenüber den Mitarbeitenden haben wir nicht unbedingt von einer Unternehmensberatung gesprochen. Es ging in erster Linie darum, dass wir Unterstützung bei der Neuaufstellung von ganz wichtigen Personalthematiken benötigen. Und da vielen unserer Kolleg*innen in den Einrichtungen bewusst war, dass der Personalbereich Veränderungen braucht, gab es auch eine hohe Bereitschaft, prozessuale Abläufe völlig neu zu denken und sich dabei von Expert*innen begleiten zu lassen.

Ute Riegas-Chaikowski: Es war auch entscheidend, dass wir von der Leitungsebene und contec immer auf Augenhöhe mit allen gesprochen haben. Wir haben unseren Beschäftigten die Zusammenarbeit nicht „von oben“ auferlegt, sondern ganz deutlich gemacht: Wir alle steuern diesen Prozess. contec ist unser Partner, der uns dabei unterstützt, eine Struktur in den Prozess zu bringen und diesen möglichst effizient und zielführend zu gestalten – aber wir bleiben ‚Herr des Geschehens‘. Ich glaube, das war unseren Mitarbeitenden sehr wichtig.

Götz-Tilman Hadem.: Und schon in der Auftaktveranstaltung konnten Mitarbeitende in Workshops und Diskussionsrunden proaktiv Fragen stellen und ihre Meinung einbringen. Diese Transparenz und ein gutes Miteinander haben von Beginn an zu einer hohen Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft geführt.

Was haben Sie aus der Zusammenarbeit mitgenommen und wie sehen die nächsten Schritte für Sie aus?

Götz-Tilman Hadem: Wir haben ein Jahr intensiv mit contec zusammengearbeitet und sind jetzt in der Lage, die ganzen Prozesse, die noch anstehen, ein Stück weit selbst zu gestalten und zu denken. An bestimmten Stellen brauchen wir aber weiterhin Input und Korrekturen. Gemeinsam mit contec haben wir das Gerüst für ein modernes Personalmanagement geschaffen, jetzt machen wir mit den Feinheiten weiter. Wir sind unter anderem dabei, eine neue Stelle für das Personalcontrolling einzurichten und üben gerade unsere On- und Offboarding-Prozesse.

Es war für uns genau der richtige Weg, das Thema Personalmanagement gemeinsam anzugehen, die wichtigen Prozesse anzustoßen und uns auch in die Disziplin nehmen zu lassen, uns intensiv damit zu beschäftigen. Es war im laufenden Tagesgeschäft manchmal anstrengend dranzubleiben, aber ich bin froh, dass wir dabei konstruktiv begleitet worden sind. Für uns ist contec ein echter Profitpartner, der uns an die Hand genommen und die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen hat.

Ute Riegas-Chaikowski: Und was besonders schön war: In allen Prozessen und Arbeitsgruppen haben wir immer wieder gemerkt, dass wir sehr engagierte, motivierte und kreative Mitarbeitende haben. Das gibt uns Zuversicht für den Erfolg unserer weiteren Projekte.

 

Der Friedenshort

Die Stiftung Diakonissenhaus Friedenshort ist zusammen mit ihren gemeinnützigen Tochtergesellschaften Evangelische Jugendhilfe Friedenshort GmbH und Tiele-Winckler-Haus GmbH mit rund 170 Einrichtungen deutschlandweit sozial-diakonisch tätig, und zwar in den Arbeitsfeldern Jugendhilfe, Hilfe für Menschen mit Assistenzbedarfen und Hilfe für pflegebedürftige Menschen. Pfarrerin Ute Riegas-Chaikowski und Götz-Tilman Hadem stehen der Stiftung gemeinsam als Vorstände vor und führen die Geschäfte der Tochtergesellschaften.

Redaktion: Katharina Ommerborn
Titelbild: © Vasyl/Adobe.Stock