Caritasverband Arnsberg-Sundern: Mehr Selbstorganisation wagen

Mit „New Work“ verändert sich die Arbeitswelt. Unternehmen müssen sich an die Erwartungen der jungen Generation anpassen, wenn sie als Arbeitgeber im Wettbewerb um Fachkräfte bestehen wollen. Das hat auch die Sozialwirtschaft erkannt und sucht nach geeigneten Arbeitsmodellen. Der Caritasverband Arnsberg-Sundern hat sich bereits vor zehn Jahren auf den Weg gemacht und sich u.a. auch mithilfe des ESF-Förderprogramms rückenwind+ neu aufgestellt. Lesen Sie hier, welche Erfahrungen der katholische Wohlfahrtsverband dabei gemacht hat.

Am Anfang stand 2012 der Beschluss von Caritasrat und Vorstand, Personalentwicklung als strategisches Handlungsfeld zu etablieren – es entstanden erste Projektskizzen und eine verbandsinterne Stabsstelle nahm ihre Arbeit auf. In 2015 beschäftigte sich der Verband intensiv mit dem Thema „Führung“, bevor im September 2016 das dreijährige ESF-Projekt „vitaminL – Lebensphasenorientierte Führung und Organisationsentwicklung“ an den Start ging. Dieses konnte 2019 mit dem Projekt „Multivitamin – selbstorganisiert + motiviert“ um drei weitere Jahre in die Verlängerung gehen. Gemeinsames strategisches Ziel der beiden Projekte war ein Wandel der Verbandskultur – weg von der gerade in der kirchlichen Wohlfahrtspflege tradierten Top-down-Planung und -Kontrolle hin zu einem Mehr an Partizipation, Selbstorganisation, Sinnstiftung und Ganzheitlichkeit.

Oder anders formuliert: Wie viel Hierarchie und klassische Führung sind einerseits erforderlich und wie viel Selbstverantwortung und -organisation durch die Mitarbeiter*innen sind andererseits möglich, um eine hohe Zufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitenden zu gewährleisten sowie den inhaltlichen, rechtlichen und wirtschaftlichen Anforderungen dennoch gerecht zu werden?

Durchführung des Projekts

Die Umsetzung erfolgte auf mehreren Ebenen:

• Führungskräfte: Führungshaltung reflektieren und weiterentwickeln
• Teams: Selbstorganisierte Arbeitsprozesse erproben
• Mitarbeiter*innen: Selbststeuerung, Mitgestaltung und Verantwortungsübernahme fördern

Neben Großgruppenveranstaltungen, Vorträgen, Fortbildungen, Workshops und verschiedenen Netzwerkformaten hat das Konzept der „Piloten“ maßgeblich dazu beigetragen, den Kulturwandel im Gesamtverband mit seinen rund 1.500 Mitarbeitenden und über 50 Einrichtungen und Diensten anzuschieben. „Piloten“ – das sind ausgewählte, über das große Verbandsgebiet verteilte Teams, die während des ESF-Projekts zu Experimentierräumen für selbstorganisiertes und agiles Arbeiten wurden. Auf der Website formuliert der Verband das Ziel der neun „Piloten“: „Neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit und des Kommunizierens werden ausprobiert, Hilfreiches und Unterstützendes wird entdeckt und nicht Passendes verändert oder sogar verabschiedet.“ Die „Piloten“ bilden einen Querschnitt durch das breite Angebotsspektrum des Caritasverbands: von der Pflege über die Behindertenhilfe und die Sozialraumarbeit bis hin zu Kinderbetreuung und den zentralen Diensten (Verwaltung). Neben inhaltlichen Trainings standen den teilnehmenden Teams Berater*innen zur Seite, die jeweils als Tandem aus einer Caritas-Mitarbeiter*in und einem externe*n Organisationsentwickler*in aufgestellt waren.

Flankiert wurde das Konzept der „Piloten“ auf Mitarbeitendenebene durch intern qualifizierte „Kulturbotschafter*innen“ − mit der Aufgabe, das neue Miteinander von innen heraus aktiv zu fördern. Auf Führungsebene sorgten verschiedene Trainings- und Reflexionsformate dafür, sich mit dem eigenen Rollenverständnis auseinanderzusetzen.

Als zentrale Klammer und Leitmotiv für den gesamten Transformationsprozess wählte der Caritasverband Arnsberg-Sundern das Bild des „Roten Feuers“. Dieses dem Caritas-Flammenkreuz entlehnte Symbol steht für das „Wofür“: Warum machen wir das? Was motiviert uns? Was gibt unserer Arbeit als Verband und auch mir als einzelner Person einen Sinn? Das Symbol des „Roten Feuers“ steht für das große Ganze. In ihm laufen sämtliche organisatorische und personale Fäden zusammen. Das gemeinsam am Leuchten gehaltene „Feuer“ ist handlungsleitend und Inspiration für den Arbeitsalltag.

Erkenntnisse: Gut aufgestellt und viel gelernt

Agilität und Selbstorganisation

In einer Welt hochdynamischer, disruptiver Veränderungen brauchen Unternehmen und Organisationen die Fähigkeit, prozesshaft zu arbeiten und sich immer wieder anzupassen. Es geht darum, schnell und beweglich zu sein. Dies gelingt am besten mit agilen Teams, die vernetzt und iterativ vorgehen. Dieses Konzept lässt sich aber nicht einfach verordnen und es funktioniert auch nicht überall. Ebenso wenig erfolgt der Wandel allein durch bestimmte Methoden. Vielmehr braucht es einen Wechsel im Mindset. Alle Ebenen der Organisation und die Mitarbeitenden müssen sich darauf einlassen, Neues auszuprobieren, Fehler zuzulassen und daraus zu lernen. Es geht nicht um ein „Ergebnis“, das man mit einem vordefinierten Plan anstrebt. Das Entscheidende ist, sich auf den Weg zu machen und sich auf das Prozesshafte einzulassen.

Kommunikation und Reflexion

Weil Selbstorganisation kein Selbstläufer ist, spielt Kommunikation eine bedeutende Rolle. Vor allem zu Beginn ist eine beharrliche „Auftragsklärung“ wichtig, zentrale Begriffe müssen klar definiert werden: Was genau verstehen wir unter „Selbstorganisation“? Bedeutet Selbstorganisation, dass alle wie in einer Basisdemokratie gemeinsam entscheiden? Oder gibt es weiterhin eine Führung? Schließlich ist diese oft auch formal vorgegeben. Wie ist diese Führungsrolle dann zu gestalten? Welche verschiedenen Rollen braucht das Team?

Um als Team effizient arbeiten zu können, Entscheidungen zu treffen und Probleme zu lösen, braucht es gut funktionierende Kommunikationswege und ein transparentes, vertrauensvolles Kommunikationsklima. Sich gemeinsam mit anderen Kolleg*innen und den Vorgesetzten auf eine Lernreise hin zu mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation zu begeben, bedeutet auch, in der Gruppe sichtbarer und vulnerabel zu sein. Es passieren Fehler und aus diesen Fehlern lernt der*die Einzelne und lernt die Gruppe. Daraus resultiert ein erhöhter Bedarf an Austausch, Metareflexion und Konfliktmanagement zwischen allen Beteiligten. Die Erfahrung zeigt, dass regelmäßige fest eingeplante Termine und Reflexionsschleifen wichtig sind, damit das Projekt nicht im Alltag „untergeht“.

Der Aufwand lohnt sich: Wenn Mitarbeiter*innen in die Lern- und Wachstumszone gehen, kommt es zu einer Weiterentwicklung persönlicher Potenziale und fachlicher Kompetenzen. Manche blühen richtig auf, es entsteht eine sich selbst verstärkende Dynamik, die im Idealfall das Team und die gesamte Organisation erfolgreicher macht. Dass das nicht in allen Bereichen gleich gut funktioniert und der Caritasverband auch Rückschläge hinnehmen musste, versteht sich von selbst. Es gibt nicht die eine Lösung für alle. So haben beispielsweise die Corona-Pandemie, der Krieg in der Ukraine und knappe Ressourcen den Entwicklungsprozess belastet.

Führung und die Fähigkeit zur Beidhändigkeit

Führung ist auch in selbstorganisierten Teams und in der Gesamtorganisation notwendig. Die Rolle der Führung muss jedoch neu ausgestaltet werden. Innovative Organisationen sind anders strukturiert als traditionelle hierarchische Arbeitsbeziehungen, in denen Prozesse von „oben nach unten“ in einer Linienstruktur geregelt sind. Es geht nicht um Macht, sondern um Rollen, Fähigkeiten, Kompetenzen und Wissen. Es geht darum herauszufinden, wer welchen Beitrag zum Gesamtergebnis leisten kann und was er oder sie dafür braucht. Die Führungskräfte ermitteln gemeinsam im Team, welche Aufgaben selbstorganisiert geregelt werden können und sollen. Sie sind Moderator, Coach, Vorbild und Motivator.

Der Gestaltungsspielraum der Mitarbeiter*innen wächst. Dennoch bleibt ein Führungsrahmen notwendig, der von der Führungskraft und der Organisation definiert werden muss. Die Entscheidung über die Größe des Selbstgestaltungsraumes liegt bei der Führungskraft. Die Entscheidung hängt davon ab, was für die Aufgabenerfüllung sinnvoll ist und wer die Aufgabe übernehmen will und kann.

Dabei stellt sich automatisch die Frage, inwieweit die neue Selbstorganisation nur für einzelne Teams oder für alle Einheiten innerhalb des Verbands gilt. Der Caritasverband Arnsberg-Sundern hat sich von Anfang an für die erste Variante entschieden. Nicht jedes Team und nicht jede*r Mitarbeiter*in möchte selbstorganisiert arbeiten. Dieses Nebeneinander von hierarchischen Entscheidungsprozessen und selbstorganisierten Teamprozessen birgt gerade zu Beginn Konfliktpotenzial. Damit das Nebeneinander funktionieren kann, ist es wichtig, offen miteinander über Stolpersteine zu kommunizieren und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Zudem muss klar sein, dass es nicht mehr den einen, immer gleichen Weg gibt. Es entsteht ein Bedarf an Ambidextrie, d.h. die Beteiligten müssen in der Lage sein, beidhändig zu agieren. Bestimmte Themen und Entscheidungen erfordern klare Führungsstrukturen und Anweisungen. In anderen Kontexten funktionieren Agilität und Selbstorganisation.

Eine weitere wichtige Erkenntnis: Die Haltung der oberen Führungsebene ist entscheidend für den Projekterfolg. Sie hat eine wichtige Vorbildfunktion und sollte sich immer wieder zum Experimentieren mit neuen Arbeits- und Prozessstrukturen bekennen. Ihr fällt die Aufgabe zu, während der unvermeidlichen Höhen und Tiefen im Projektverlauf daran zu erinnern, dass der Prozess langfristig für alle von Vorteil ist.

Beratung und Coaching

Die beschriebenen Fähigkeiten und die dahinterliegende Haltung können nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden – weder bei den Führungskräften noch bei den Mitarbeiter*innen. Sie benötigen auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation und Eigenständigkeit kontinuierliche Fortbildung, Begleitung und Beratung. Dafür braucht es zum einen bewusst gestaltete Räume zur Reflexion und zum Austausch. Zum anderen braucht es Fachkräfte, die für diese Aufgabe in einem angemessenen Umfang freigestellt sind. Deshalb wird die Freistellung bei den ESF-rückenwind-Projekten schon bei der Projektplanung festgelegt. Von diesem Umfang ist kaum nach unten abzuweichen, denn die Stunden werden zu einem fest bestimmten Tarif als obligatorischer Eigenmittelbeitrag zum Projekt gerechnet. Die durchführende Organisation verpflichtet sich also mittelbar finanziell zu Aktivitäten im Rahmen des Projekts.

Auch nach Abschluss der beiden ESF-Projekte ist beim Caritasverband Arnsberg-Sundern weiterhin ein Team „Coaching & Organisationsentwicklung“ im Einsatz. Daneben gibt es die Mitarbeitenden-Seelsorge und die sogenannten „Seelsorglichen Begleitungen“, die in verschiedenen Einrichtungen des Verbands tätig sind. Zum Angebot gehören Coachings, Supervisionen, seelsorgliche Entlastungsgespräche, Einkehr- und Besinnungstage wie auch Gottesdienste und geistliche Impulse. Führungs- und Nachwuchskräfte können an internen Seminaren, Schulungen und Fortbildungen zur Führungskräfte-Entwicklung teilnehmen.

Kontakt für mehr Infos zu den Projekten: Jessica Meyer, Leitung Coaching und Organisationsentwicklung, J.Meyer@caritas-arnsberg.de

 

Text: Annette Borgstedt | Titelbild: Krakenimages.com/AdobeStock