Mit EPM zur Prozessexzellenz
Gerhard Rohde

Nur selten besteht so viel Einmütigkeit bei den Akteuren der Gesundheitswirtschaft im Hinblick auf die Frage nach dem ungenutzten Potenzial guter Behandlungsprozesse. Während Hardcore-Ökonomen, Qualitätsnormierer oder Rationalisierungsfanatiker seit Jahren immer noch um »vernünftige« Lösungen wetteifern, liegt die Stellschraube zum Erfolg woanders: In der emotionalen Mitnahme aller Prozessbeteiligten.

Frau Dr. Elizabeth H. Bradley, Senior-Autorin und Dekanin des Yale Global Health Leadership Institute an der Yale University, sieht das so: »Eine Menge Leute denken, dass Sie zu einem wirklich großen Lehrkrankenhaus mit wirklich teuren Geräten gehen müssen. Aber wir haben nicht feststellen können, dass dieses zutrifft. Es ist, wie Menschen kommunizieren, es ist die Behandlungsqualität und die organisatorische Kultur, die jede einzelne Intervention oder einzelne Strategie, die Krankenhäuser häufig verabschieden, übertreffen. Wir müssen uns auf die Beziehungen innerhalb des Krankenhauses konzentrieren und uns über die Organisation der Arbeit verständigen. Es ist nicht teuer und es ist kein Hexenwerk, aber es erfordert ein echtes Engagement von allen.« (Veröffentlicht in Annals of Internal Medicin, März 2011, What Makes a Hospital Great by Pauline W. Chen, M.D., Dana Neely/Getty Images.)

»Weiche« Faktoren als kritische Umsetzungsfaktoren
Genau hier setzt die Emotionale Prozessmodulation (EPM) erfolgreich an und entwickelt die Prozesse auf Basis von Veränderungsbereitschaft und verantwortlichem Gestaltungswillen bei den beteiligten Mitarbeitenden. Sie kann am wirkungsvollsten über die »weichen Faktoren« erreicht werden, nämlich über Motivation, positive Alltagserfahrungen, »Wir-Gefühl«, Glaubwürdigkeit, Verantwortungsbereitschaft und Respekt bei allen an der Behandlung des Patienten Beteiligten. Nur so ist auch die nötige Verankerung des Gestaltungs- und Optimierungswillens in der Kultur der Einrichtung nachhaltig möglich.

Nach der Ökonomisierungsphase des DRG-Zeitalters und dem weitestgehenden Verbrauch der Skalen- und Effizienzeffekte stehen zukünftig die weichen Faktoren im Vordergrund des Managements. Und hier ist Innovationskraft gefragt. Case Management als auch die Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse (KVP) haben nämlich dort ihre Grenzen, wo das umfassende Prozesswissen aller Beteiligten zum Einsatz kommen muss, damit Eigeninitiative und Selbsthilfe greifen können.

Emotionale Prozessmodulation löst die ­vorherrschende Funktionssichtweise ab
Um die wesentlichen Zielgrößen guter Behandlungsprozesse erreichen und beeinflussen zu können, wird eine Veränderung der Sichtweise aller Mitarbeitenden nötig. Die kundenorientierte Sichtweise löst die Funktionssichtweise ab.

Das EPM-Team – Tandemberatung sichert die ­bestmögliche Umsetzung
Ebenso ist eine neue Kultur der Kommunikation, Kooperation und Koordination aller am Behandlungsprozess Beteiligten erforderlich, wenn eine kundenorientierte Sichtweise die Funktionssichtweise tatsächlich ablösen soll.

Wie kann diese neue Sichtweise erreicht werden?
Durch einen Ansatz, der neue Denkfiguren und vor allem ein anderes Selbstverständnis der Berater impliziert, nämlich über eine Komplementärberatung im EPM-Team, das ein erprobtes Zusammenspiel von Fach- und Prozess-Know-how sicherstellt, mit dem über einen komplementären Ansatz ein qualitativer Sprung in der Beratung und ein deutlicher Mehrwert für den Kunden möglich wird:
Fachberater sind Experten, die aufgrund ihrer beruflichen Ausbildung und Erfahrung im Klinikmanagement bei der Lösung von fachlichen Problemen in der Organisationsentwicklung zur Seite stehen. Sie denken und handeln analog der Denk- und Handlungslogik der Klinik-Organisation. Sie sind vor Ort in der Klinik präsent, sind also verfügbar, erarbeiten Konzepte, geben explizite Ratschläge und beteiligen sich inhaltlich an den Entscheidungsprozessen.
In der Prozessberatung steht die Verbesserung der Kommunikationsprozesse innerhalb von Organisationen und deren Umwelten im Vordergrund. Sie sieht und behandelt Organisationen als lebende Organismen, die in sich selbst die Fähigkeit und Kraft besitzen, Lösungen für schwierige Situationen und Probleme dauerhaft zu entwickeln. In diesem Beratungsansatz dienen Interventionen aus der »Außenperspektive« letztlich der Freisetzung blockierter Energien, der respektvollen Einigung auf gemeinsame Entscheidungen, Zielvorstellungen und deren konsequenter Umsetzung. Die Prozess-Beratung ist kontextorientiert, offen in den Ergebnissen und Prozessschritten, bindet Betroffene ein, mobilisiert Energien, fördert Reflexion und Feedback-Prozesse. Die Zusammenarbeit ist auf die Einschätzung, Planung und Bewältigung der individuellen Anforderungen der Bedarfe von Behandlungssituationen ausgerichtet. Im Mittelpunkt steht dabei die Schaffung von Optionen und Leistungen unter Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen, der notwendigen Qualität und den kosteneffektiven Zielvorgaben (in Anlehnung an die Definition der Case Management Society of America, 2002).
Bei beiden Ansätzen, der Fachberatung wie der systemischen Prozessberatung geht es darum, das Unternehmen so zu beraten, dass es über das Vehikel der Emotionalen Prozessmodulation erfolgreicher wird.

In 4 Stufen zur Prozessexzellenz
Die Herausforderung für das EPM-Team besteht in der Modulationsarbeit darin, die unterschiedlichen Denkmodelle und Vorgehensweisen der am Behandlungsprozess Tätigen so zu steuern und zu begleiten, dass Schritt für Schritt eine Prozessexzellenz nachhaltig erreicht werden kann.
Über Prozessworkinterviews und –workshops mit allen beteiligten Klinikmitarbeitenden lassen sich so Fehlerquellen rechtzeitig beseitigen, Abläufe »glätten« sowie neue innovative Ideen generieren und dauerhaft in den Behandlungsprozessen und somit in der Unternehmenskultur verorten.

Das Nutzenbündel von EPM
Mit viel Fingerspitzengefühl muss das EPM-Team in den Workinterviews bzw. den –workshops bei komplexen Prozessgestaltungen den Beteiligten geeignete Rollen zuweisen und deren Entscheidungsspielräume festlegen. Angesichts der Dominanz rationalen Denkens in den meisten Einrichtungen bedeutet das insbesondere, Freiräume für kreative Mitarbeitende zu schaffen und diese auch mit entscheiden zu lassen. (Abb. 4)
Das Nutzenbündel von EPM liegt klar auf der Hand – effiziente Behandlungsabläufe sorgen für Zufriedenheit bei den Kunden aufgrund stimmiger Prozesse mit kurzer Aufenthaltsdauer und gutem Behandlungsergebnis, mehr Zeit und Freiraum für die Mitarbeitenden, ob nun Arzt, Pflegende oder Therapeuten sowie Produktivitätssteigerungen von erfahrungsbasierten 6-8 Prozent, mit denen Klinikleitungen »rechnen« können. Und welcher bisherige prozessverbessernde Ansatz konnte das schon erreichen?

Gerhard Rode